人力资源管理

北京大学人力资源管理03的笔记

北京大学人力管理课程1的笔记

90年代引入中国在国外已有近百年历史工作分析？可以从咨询公司直接购买，可单句购买。绩效考核是薪酬的基础。（人力资源的管理的研究是一个系统）人员雇佣与培训（招聘与培训）1、招聘概述2、前提准备3、人员招募（广告、筛选简历）4、人员甄选（笔试、面试、测评工具、职业倾向测试）   

北京大学人力资源管理课程02的笔记

1、招聘含义：组织发展的需要，根据人力资源规划，而对人才的储备。2、招聘的需求的产生：（1）人力资源的获取与配制

北京大学人力管理课程1的笔记

1、人力资源问题要结合国情、公司的实际情，具体问题具体分析。2、优秀的组织文化也是组织取得成功的关键。3、学习型组织是一个值得我们努力发展的方向。4、在研究人力资源问题的时候不能够孤立的研究某些问题，要有全局观念，综合考虑。如：薪酬是建立在绩效考核的基础上的，因此在做薪酬的时候要综合绩效考核，不能孤立的只做薪酬，做绩效考核又要有工作分析，还要由人力资源规划，因此人力资源问题的研究要从整体规划。6、松下幸之助、杰克韦尔奇都是优秀的企业家，有很多优秀的经营理念。7、松下幸之助：经营企业就是经营人！   细心倾听他人的意见，然后再做决策！   8、海尔集团借助松下幸之助的经营理念。8、招聘很重要但是也很容易出问题。9、人员招募：发布招聘信息，收集简历，初步筛选；               人员甄选方法：笔试、面试现代化的测评工具（完全取决于职位的重要性）、职业倾向测试（经过测试，发现求职者究竟适不适合这个岗位，适合什么岗位，国外特别重视，但是国内很少企业做）10、 为什么要招聘？招聘之前做什么工作？这些东西我们要清楚。11、随时随地的培训，甚至是终身的培训是非常重要的。  

北京大学人力资源管理课程02的笔记

1.招聘.从企业上理解，招聘是为了解决发展需要或是职位的空缺，岗位上的不对称2.招聘的作用：为了提升企业组织的竞争力，招聘一般是应聘者了解企业组织的来源，招聘官给应聘者留下的映像非常重要

北京大学人力资源管理03的笔记

招聘的前提 

北京大学人力资源管理课程02的笔记

一。招聘1、概述招聘：在一个基础上进行人才的蓄集绝对空缺和相对空缺（根据规划未来需要的人才）需求来源一：1）人力资源规划；2）绩效考核结果；3）职业生涯的发展。需求来源二：1）职位绝对空缺（规模扩大、离职、流动、晋升等）；2）职位相对空缺（人才储备；创新吸收新的心备，促进管理更新；岗位人员不称职） 招聘的作用：1、提升组织竞争力；2、增加新的血液；3、科学的招聘可以降低成本；4、稳定员工减少流失率。 规则：1、按照法规和政策的要求；2、标准要明确，与岗位相匹配；3、公平、公正、公开； 流程（广义）：1、准备a.需求分析（人力资源规划确定数量，工作说明书了解岗位要求）；b.策略安排（各种人力资源的招聘计划）；c.组建团队（专门部门/用人单位/外部专家）2、实施（狭义）1）招募a.发布招聘信息；b.筛选。2）甄选（初步选择后，再通过现代化手段挑选出适用的人员）；合格人员体检；面试；3）录用3、评估（方案、过程、成本）。 制约因素（外部）：1、国家法律法规、地方政策；2、整个经济形势状况、产品市场变化、劳动力市场变化；制约因素（内部）：1、战略；2、企业形象；3、组织文化；目的：1）继续做好现有已做得很好的事（与文化不相融的人不要）；2）做从来没有做过的事（文化要求可以延伸）。4、行业特征；5、职位性质；6、人力资源系统1）决策层的倾向；2）招聘成本；3）招聘人员的态度、能力及水平7、求职者状况a.求职强度：最大限度、满足、无所谓；b.职业猫：对自己的人价值观和规划选择岗位和发展规划。c.择业动机和偏好：社会群体、毕业生、内部员工。d.本人个性特征：(职业生涯测试）六角模型：相邻型的相关性最强，对角型的相关性最弱（相邻部门安排相关性强的员工）实际型、技术型、研究型、艺术型、社会型、企业型  

北京大学人力资源管理课程02的笔记

招聘的含义、作用、原则、影响因素等招聘需求的产生来源三方面：人力资源规划、绩效考核结果、职业生涯的发展职位绝对空缺：新部门、组织规模、人员晋升离职等职位相对空缺：企业为未来发展人员储备、为了创新吸收新的血液、岗位人员不称职有效招聘作用：提升企业竞争力、形象、新鲜血液 

北京大学人力管理课程1的笔记

一、前言1、招聘 培训 绩效 薪酬~~~四大部分所含技术相当重要。2、组织文化的建设也越来越重要~~~文化氛围好（学习型组织），有效提升核心竞争力，也是一个企业取胜的关键。3、薪酬设计体系，不能完全照搬国外的，要具体情况具体分析。不能为薪酬而薪酬~而是要建立在科学的绩效考核的基础之上。绩效考核又是在工作规划与分析基础上的。所以每个部分是环环相扣的，人力资源管理师一个整体，不能把每个部分孤立来看。4、松下幸之助 管理思想与理念    海尔 张瑞敏——>喜欢读书 OEC管理二、人员雇佣与培训1、招聘概述 前提（需要前期准备）人员招募（简历） 人员甄选（针对性 适合岗位——>笔试—>（测评工具，如职业倾向测试）面试） 评估（有效性） 为什么要招聘？招聘之前需要做什么工作呢？采用什么方法来进行这项流程呢？2、培训    培训和开发之间的关系 是存在细微的差距的   培训前提   培训的方法有哪些呢   培训的效果要在未来一段时间才会体现出来的，当场打分的方式是不科学的。   职业生涯问题——如何设计和管理员工的职业生涯，有效激励员工，挖掘员工潜力？   如何留住人才？金钱？文化？感情？——》其个人职业生涯的发展   

北京大学人力管理课程18的笔记

培训：新员工上岗培训后其它培训不足。对一个组织来说，是伴随着终生的一件事情，1、培训相关的概念 2、培训的前期工作3、培训方式方法4、培训效果的评估5、职业生涯规划

北京大学人力管理课程17的笔记

面试中的问题1、不要自己与自己抢话，学会聆听2、不要自我夸张3、反复地补充。4、少用语气词。招聘的评估1、成本评估：花费的成本2、成果评估

北京大学人力管理课程15的笔记

团队合作能力：

北京大学人力管理课程14的笔记

500强企业员工素质分析：分析判断能力：当你面对复杂问题时你是如何面对与分析判断。市场敏感度，了解市场需求的变化。创造力，思维的灵活性，新颖的理念。清淅的目的性人际交往能力：沟通，领导 

北京大学人力管理课程13的笔记

面试的流程1、准备：面试的目的，面试的问题。2、流程：面试的的开始阶段，面试的正式阶段——在面试过程中加一些压力面试，面试的结束阶段，面试的评价阶段3、影响面试结果的因素。申请人的因素，如申请人的相貌，身高，教育，工作背景等。面试官的因素，如，对工作要求，不熟悉招聘部门的工作，其它因素，如外部环境。如问卷的设计。4、面试中的常见错误。第一印象；强调负面信息，总强调应聘者问题，有很多优点也扭转不了，把缺点放大；不熟悉工作，面试时掺杂一些非专业的人员面试；面试次序的差异，后面的总与前面相比；非语言行为，主考官尽量避免非语言行为，如微笑，应聘都者非语言行为也会影响面试；类我效应，比喻是我们学校毕业的，是我们一个专业的，我的同乡，爱好相同；500强关心的三个方面：能力素质，如智力水平，人际关系，工作热情，感染力，影响力；技术状态；经验。能力素质模型。

北京大学人力管理课程12的笔记

绝对挑战——中央二台的企业招聘面试。本课程有：面试的种类，准备工作，流程，影响面试的因素，面试中的错误，五百强面试所关注的问题。种类：结构来讲1、结构化面试：提前要问的问题准备好，所有的人问的问题都设计好，按设计题纲来走，并且基本是封闭性问题，做一个结构化面试表，问题是如何设计题纲，要问的问题有哪些，如工作经历，爱好等，缺点：员工了解广泛些是不够的2、非结构化面试：在一定的工作规范指导下随机提出问题，要掌握好面试目的是什么，要了解那些内容3、半结构化面试：包括两方面，提前把重要的问题准备好，也可以事前规划出一系列问题如技术人员，把技术问题设计好，了解技术能力，性格态度方式来讲有一对一面试，小组面试（多个面试对一个面试），集体面试（多对多），一对多，从内容上分1、压力面试，比喻我们决定不录用你，你怎么看？测试应变能力，心理素质。一般问题是事先设计好的，在回答时看应聘者的破绽，然后继续追问，这对面试官的要求很高。控场能力2、非压力面试，在轻松环境下回答问题另外还有情景化面试，设计一定的场景，提问问题职位追索面试：如在销售中遇到为难客户你怎么处理行为描述面试心理描述面试面试前准备工作：1、面试官的选择个人品格与修养，专业知识，业务水平，良好认知能力，面试组一般有五到七人组成，包括人力，董事会代表，业务领导，部门主管等，并对小组成员进行培训，评分标准统一，如何规避面试中的错误2、准备相关资料应聘者简历资料，了解不清楚的问题，面试者所有的测试结果，面试评价量表及问题提纲面试问题一是开放式，一是封闭式的，一是清单式的，假设式的问题，重复式问题，确认式3、面试场所选择，一般不要在工作办公室，一是暴露面试的信息，二是不严肃，注意面试时不能接电话

北京大学人力管理课程11的笔记

气质测试：在您的气质中,胆汁质占22.1%,多血质6 占27.5%,黏液质3 占25.2%，抑郁型气质测试60题。

北京大学人力管理课程10的笔记

甄选方法3、模拟工作场景。无领导小组讨论，把应聘者分成几组，不指定小组长，共同讨论找出答案，然后观察每一个人的表现。公文处理，模拟处理公文，演讲，角色扮演。一般五到七个人组织无领导小组讨论，这种评价目的，考察求职者的表现如领导力决策力等，要求25分钟之内完成，没有人干预及回答问题，如什么样领导是好领导，以工作为导向还是以人为导向，使用的范围一般在招聘高层领导者及技术人员应用，一是这个职位特别强调团队精神，二是重视问题解决能力，包括理解，解决能力，创新思维，信息收集及处理能力，三是求职者个人风格，优点：检测出笔试与面试之外的隐性能力，比喻沟通力，影响力，二是，求职者的互动，三是应聘者展示自己的特长，可以进行横向比较。达到效果：关注的是讨论的内容，与应聘的职位相接近，现实性与典型性，尽量选择一题多解的题，难度要适当。重要一点就是讨论，在讨论过程中保证角色平等，还要注意的是考官的参入度，利用摄像观察。4、公文处理，在假设的环境下以管理者的身份对公文进行处理，形成书面报告，评估决策能力，观察行为表现，测试决策、沟通、分析能力等，演讲：一般准备五到十分钟，演讲五分钟，可以考察表达能力逻辑思维能力，最好与其它方法联合使用5、角色扮演：小组分工合作

北京大学人力管理课程9的笔记

人才交流会优点：1、获取大量应聘者信息，2、成本低，3、招聘周期短校园招募专业招募机构招募网络招募：500强人才中占招募人数的88%，尤其是医疗机构，优点，盖面大，成本低。重点是软件设置，把不符合条件的人员删除猎头公司：高层次的职位，外部招聘时采用，注意的是猎头公司的选择，费用比较高，一般是招聘人员年薪的三分之一及四分之一，猎头公司的顾问的数量与质量，这与到医院看病一样，要用最好的医生，选择一个有知名的公司一个知名的顾问，掌握政策信息及专业。外部：优点有利于创新，缺点招聘的员工与企业文化不符，适应岗位的时间与内部人员的不配合，人才获取的成本较高。人员的甄选什么是甄选，为什么要甄选？原则：因事择人，标准：生理，能力，以职位说明书为标准，还要考虑心理因素，微软的标准，一、激情，二、聪明的人，三、努力工作的人，因特尔有人标准，松下用人标准，各公司的用人标准是不同的，但都是把人品放在第一位的，对员工的道德水准要超过其它方面的要求，信用的记录建立，做事之前先做人，是一个永恒的真理方法：1、推荐与背景调查，现在在中国简历有30%是虚假，象围城中的方鸿渐，美国的假文凭的数量与真文凭还多，方式，电话，或找人写推荐信，导师写推荐信，但在美国，是禁止抵毁他人的，法律的约束导致调查的不真实，原则，只调查与工作有关的情况，征得应聘者的同意，估计调查材料的可靠度。2、笔试，测试某一方面能力的方法。公务员考试是一个综合能力的考试，所以笔试的养分是命题的恰当及评分的标准

北京大学人力管理课程8的笔记

内部招募渠道与方法：内部招募的评定渠道：公开招募海报报纸，网站，可以自由报名，再一个是人力资源掌握的情况及内部掌握情况提升调动等，确定侯选人：1、职业生涯规划，针对特定的合适岗位，进行培训，相应的责任，在实践与学习中锻炼，达到预期的目标，象韦尔奇就是这样方式，对重要的位置，必须要有前期的详细的适应这个职位的设计相对的职业生涯。缺点：选择后选人的时候也会出现偏差。2、也可以根据档案记录法：3、员工推荐法。优点推荐的人比较了解，可靠性比较大，减少招聘成本。4、公告征招内部招募优点：1、帮助员工实现职业规划，激发员工潜质。2、有利于员工对公司的认可度。3、受聘者能较快开展工作。4、节省招募成本。缺点：1、引起组织内部不团结。中国文化的不患寡而患不均。2、造成近亲繁殖，3、造成被提者不胜任4、造成思维定势。外部招募：广告招募，选择合适的媒体。确定什么样的职位采用什么样媒体

北京大学人力管理课程7的笔记

人力资源招聘流程：准备，实施人员招募：分内部招募与外部招募，含义：通过一定方法去寻找一定任职资格的人员来应聘。影响人员招募渠道的因素：内部有没有潜在的任职者。内部招募并不是所有职位都适合。内部招募还是外部招募是有很多的因素影响的，你组织所处的不同条件招募渠道是不同的，一个是内部因素，对招募渠道有什么影响？一是组织的经营战略，不同组织不同的战略，如果是扩张战略，需要大批的人才，完全靠内部是不行的，在考虑内部供给的同时要适当考虑外部招募，如果组织考虑是维持及收缩战略，内部供给完全可以满足。防御性战略一般是内部的招募来进行内部控制。低层次职位可以采取外部招募的方式。如果是探索性战略，肯定是外部招募。二是组织的社会形象与声誉的影响，三是对组织发展前景会影响招募渠道的，如果一个发展前景比较好的招聘渠道肯定是好的，比喻金融行业。若夕阳产业那最好内部招募四管理者的喜好，有的领导喜欢外部招募有的喜欢内部招募五这个组织所处的地理位置，如在沿海的城市，有很多的人才市场。六，组织的招募目的，一个是有空位，二是储备，带进新鲜的理念七，目前人力资源的现状，如果人力资源不足只能走外部招募，若有内部人才，且培训成本也不高时可以内部招募外部因素：人才市场的情况，行业的薪资水平，就业政策的保障，区域人才供给情况，人才招募渠道确定的原则：一是把人招进来，二是招募过程中达到一个宣传提升企业形象的目的，还要考虑招募成本。三是考虑可行性问题招募人的选择：人资，直线经理，同事。招募人应具备基础性的必要条件。如沟通能力，专业能力，观察力，对企业的忠诚度招募收益的金字塔：招聘过程中留下的数量就是收益，招聘包括招募与甄选招聘周期：美国经理人6.8周，操作员工2.5周情况比较复杂