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培育核心竞争力的成功模式 3的笔记

海尔的核心竞争力在于它的价值观体系1、海尔价值观产生的源：（1）先进的理念，超前的行为在20世纪40——50年代，因为产品单一，所以一般公司推行的是成本战略，谁降低了成本，就占领了市场20世纪60年代，市场扩大，产品增多，所以市场细分化，快速反应机制就能有效占领市场，象日本20世纪90年代，知识含量成为决定因素，象因特尔、微软，都是靠产品的知识含量打入市场三个阶段为：成本战略、市场快速反应，产品知识含量海尔的先进理念：创新意识，成立知识联盟，创新意识拉大与对手的距离，象家电中产品中的搞茵问题，海尔推出搞茵家电产品海尔达到了3个1/3，国内生产，国内销售占1/3，国内生产国外销售占1/3，国外生产国外销售占1/3。超前的行为：海尔大学。海尔的核心竟争力的第二点：内部管理机制的引入生产的闭环原则：下道工序就是我的顾客，保证质量不断优化原则海尔的核心价值观第一层次：产业报国，追求卓越第二层次：（1）第一理念，（2）创造市场。（3）信誉第一，（4）用户总是对的，（5）先造人，后造产品，素质升级带动产品升级（6）精细化，零缺陷

by 茶舍小语 0 0
培育核心竞争力的成功模式 4的笔记

联想的成功1、历史：中科院四位研究员创办2、成功原因A、贸工技一体化：（1）先开展贸易，迅速积累资本，（2）熟悉掌握外国的管理经验，在技术上增加实力，（3）进入自主研发的快车道路线决定一切，路线对了，就成功了B、科技成果产业化：规模生产，规模营销。联想坚持四不做：一、学术成果再高无市场需要不做。（这说明核心竞争力来源于市场，来源于用户）。二、人人都在做，都能做的不做。三、一旦决定做的就按要求认真做。四、定下目标就按时按质完成总结：联想是市场驱动性发展战略C、进军国际市场的战略：选择主机板的生产，而不是整机，整机生产的要求：品牌知名度高，生产规模大，销售网络大。生产主机板的好处：集中有限的资金；主机板开发成本低；迅速打开市场；跟踪世界先进技术动态。有所不为而有所为3、核心能力培育的矩阵图：横坐标——近期（3——5年）；中期（5——10年），远期（10年以上）；纵坐标：当前市场，国内市场，国际市场。在这个矩阵图中，不同的坐标点应有不同的核心能力培育。核心竞争力与发展目标与现在所处位置想结合利用矩阵图来确定战略定位

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培育核心竞争力的成功模式 2的笔记

1、NEC的成功模式是技术创新+组织创新的一个整合。技术创新是把独立开发技术与举办知识联盟整合在一起，成为新的核心技术专长，如四位一体的技术：电视，电话，互联网，卫星通讯2、IBM的成功模式是服务创新+技术创新+思想创新。服务创新有一个12万人的服务机构，从用户实际出发，提供培训维修安装等全方位的服务。思想创新就是先进的价值理念，把核心技术在行业中推广，这是IBM的核心技术专长3、麦当劳的成功模式是独特的经营方式，不同行业性质的整合，以快餐业为龙头，以高度规范化的几种产业相互支持，带动房地产业与金融业，而金融业是为企业的发展很好地融资。任何一个核心技术专长都是几个专长的整合

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培育核心竞争力的成功模式 1的笔记

1、一个组织的核心技术是什么？是怎么产生的？如果使一个组织产生核心技术？这是我们应该思考的2、佳能的核心技术是不断拓展自己的核心技术专长，然后带动自己的核心产品，最后产生相关的产品。象胶卷，打败了柯达产生了数码相机。3、丰田的核心技术是合作精神与敬业精神，核心技术是经过丰田人的几代努力产生的，丰田的前身就是一个家庭式的小企业4、英特尔的核心技术是创新机制，创新不止，在芯片上立于不败之地5、微软的核心技术是行业标准，不是那一个企业都能建立行业标准的。而你建立的行业标准能否成为这个行业所认同的一种标准。

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联想的成功1、历史：中科院四位研究员创办2、成功原因A、贸工技一体化：（1）先开展贸易，迅速积累资本，（2）熟悉掌握外国的管理经验，在技术上增加实力，（3）进入自主研发的快车道路线决定一切，路线对了，就成功了B、科技成果产业化：规模生产，规模营销。联想坚持四不做：一、学术成果再高无市场需要不做。（这说明核心竞争力来源于市场，来源于用户）。二、人人都在做，都能做的不做。三、一旦决定做的就按要求认真做。四、定下目标就按时按质完成总结：联想是市场驱动性发展战略C、进军国际市场的战略：选择主机板的生产，而不是整机，整机生产的要求：品牌知名度高，生产规模大，销售网络大。生产主机板的好处：集中有限的资金；主机板开发成本低；迅速打开市场；跟踪世界先进技术动态。有所不为而有所为3、核心能力培育的矩阵图：横坐标——近期（3——5年）；中期（5——10年），远期（10年以上）；纵坐标：当前市场，国内市场，国际市场。在这个矩阵图中，不同的坐标点应有不同的核心能力培育。核心竞争力与发展目标与现在所处位置想结合利用矩阵图来确定战略定位
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