哥们,你吹牛吧? 自我标榜吧? 美化吧?
OK,我承认,有一点点美化,但95%的现状描述确实如此。 OK,我承认,当我把队伍交给一个不理解敏捷的项目经理,又不愿意学习的项目经理,他确实会搞砸一些东西。
但,确实,我说的基本上是事实。
那我怎么做到的?
无精英不敏捷,这是很多对敏捷的看法。因为什么? 我想无外乎规则要良好习惯、重构需要设计能力、协作需要较高沟通能力等等。
是的,精英团队在上述几点上能较好的贯彻和执行,作为项目把控人而言确实省却不少力:规则是自运行的,无需过多干预,说白了,大家都具有专业精神。
那么整体水平相对较平均,能力有所欠缺的团队就不能进行敏捷了吗?
在我的职业生涯中,所带的所有敏捷团队都是整体水平较为平均的,甚至,近三四年的职业生涯中带的两支技术队伍,面临如下几个问题:
这样一只队伍,和敏捷提倡的积极、向上、共同游戏规则似乎相差十万八千里;起码无论是士气、能力、规则都不入各位大虾之眼。
OK, 先爽一下,我先说说这两支队伍的现状:
哥们,你吹牛吧? 自我标榜吧? 美化吧?
OK,我承认,有一点点美化,但95%的现状描述确实如此。 OK,我承认,当我把队伍交给一个不理解敏捷的项目经理,又不愿意学习的项目经理,他确实会搞砸一些东西。
但,确实,我说的基本上是事实。
那我怎么做到的?
我做了如下几件事情:
轻松吧? 其实你错了,不轻松,真的不轻松。
不同的企业和团队有其不同特点,企业又会处于不同的发展阶段,你要掌握好节奏,掌握好推进过程,掌握好和固有模式冲突的协调方式,一步步来。
其中,必不可缺的,让其中一部分人先富起来,让那些积极进取,积极学习的人,先掌握了敏捷的实践,这样你又添了几个布道士,事半功倍。我在某楼企业,就曾经因为没处理好某老员工的步道事宜,造成了较大的困扰。
补充一下,这2家企业,无论高层还是基层,最初对我的能力都是顾虑重重的,担心偶是个“理论份子”
我也在某楼企业,被 @kent 敏捷过。
“show技能”确实比较高效。被show的人只要看着,再对比自己之前旧的经验,就经历了一场自己做不出来的实践,能快速从中学到东西。
我在被敏捷的过程中,整个项目三四个月下来,都比较忙,所以熟悉了是怎么操作,但要问为什么,说不出很深刻的见解。原因很多,主要是因为自己不够进取。所以当时我可以说是会了敏捷的实践,但要主动成为布道者,还需要对这些实践的一些沉淀。所以我认为,在推广敏捷的过程中,实践肯定是第一位的,但是推进对这些实践的总结以及理论知识的补充也很重要,特别是对懒的、内向的成员。
很认同“推广敏捷过程本身就是敏捷管理过程”(当然还是不深刻的),但对推广者的信心和能力是个考验。理论知识是最基本的,加上实践经验就更好了,但是最重要的,如 @kent 所说“不同的企业和团队有其不同特点,企业又会处于不同的发展阶段”,要因地制宜(否则就真是“理论份子”了),但这块需要很多经验积累,我觉得这些经验也可以分享下。
以我的理解,敏捷推广者应该对要推广的实践都有深刻理解,积极投入实践,过程必须经常的总结,结合当前情况进行调整;还有,技术水平也得不断提高。说到这,我想问下,技术和敏捷是什么关系?我觉得是技术服务于敏捷管理的。
推广和实践过程中,心态也确实重要,baby steps是可以参考的实践。
问个问题,这是我在某开源bbs公司遇到的。
我的领导和他上面的CTO基本只在他们自己的公司工作过,都是php程序员,对OO只是知道个大概,对敏捷更没怎么听过,整个团队当时大概10人,水平也都差不多。这种情况下,你会怎么去推广敏捷呢?
我一直在尝试,不过失败了,想看看大家的想法。
@HiZhou:问个问题,这是我在某开源bbs公司遇到的。 我的领导和他上面的CTO基本只在他们自己的公司工作过,都...
首先你站的平台起点较低,这可能是没法选择的。
换这种情况,我会邀请大家一起玩OO,玩敏捷;质疑什么咱玩什么。 不是一个Leader。
当然,前提是自己的能力和理论都较高水平,才能够真正的推广。有了能力又促进自信
针对 KENT 提到的这些
我也遇到过,这样的队伍很让人头疼和郁闷,我觉得最基本的是身体力行,如果你的水平不是那种天才级别的,身体力行的带动大家一起,如果他们渐渐感觉到你太累了,然后在站立会议上,你每次在不断告诉他们,
代码质量,责任,快速高效,主动性是他们在未来可以出去独挡一面的东西 他们会慢慢来分担你的任务的,我一直记得KENT说过向往 thoughtworks 公司的组织架构,现在想想是有道理的 ,敏捷确实提倡的是精英团队的构成模式,所以在团队稳定后并能主动敏捷的话,希望在每个 招聘人才的时候 都要慎重 ,不要打破原来已经成熟的敏捷团队,敏捷和技术无法分开的,因为本身敏捷就是为技术开发而产生的,测试驱动的方案需要有种非常快速的框架来支撑这种测试先行,面向对象其实就是学会抽象,看你抽象的模式怎样,没有什么诀窍在于多磨练,多思考,多画图,KENT提到有些人只想拿工资混日子,我觉得那就可以严厉地告诉他:如果想混饭吃来伤害团队的,趁早主动离开。项目计划是用永远也加不完的班来完成的,这个一般是在项目型公司会出现,产品型公司基本不会,项目型公司,就看你怎么跟客户敏捷了------这个又跟你公关和外交能力相关了,此问题不好说------
@myth:针对 KENT 提到的这些 对敏捷一无所知,对单元测试、重构、持续集成等实践第一反应是抗拒,接着抗拒...
人员的成长是渐进的,培养一种文化氛围很重要。
@myth 如果他们渐渐感觉到你太累了,然后在站立会议上,你每次在不断告诉他们
这是苦肉计么。。。但确实是一种培养文化氛围的方式。但有时候不是刻意去做的,如果要刻意去做,又觉得无从下手
@HiZhou: @myth 如果他们渐渐感觉到你太累了,然后在站立会议上,你每次在不断告诉他们 这是苦肉计么。。...
谈不上刻意不刻意,如果非要说刻意也是对的。 要给大家树立一种好的、觉得值得学习的目标。对这个目标作为推广的人要有信心,自己不通之处可以学习、或者找人探讨,但是大方向上要给人强烈的信心。
试想:你自己都没信心的技能,谁会花时间冒险?
嗯。经过这次讨论,我也更清楚之前失败的原因,信心不足是最大的一点,但是当时没明确意识到,也许当时的心态,还是想偏安一隅,写写代码而已。最终你可以预见,如果团队不一起进步,你代码都写不了。
如果想推广敏捷,先得有信心。信心从哪里来?说的土一点,叫努力学习。
强烈的信心,很多东西也许都应运而生:学习氛围、凝聚力、文化。
@HiZhou:嗯。经过这次讨论,我也更清楚之前失败的原因,信心不足是最大的一点,但是当时没明确意识到,也许当时的心...
除了努力学习,还需要动手能力、良好的沟通能力。敢说也敢做。
@kent: 首先你站的平台起点较低,这可能是没法选择的。 ...
回想起来,是这个道理。
如果没有决策权,推广敏捷的人必须有足够的信心和实力;我当时实力不足,也就支撑不起信心,更没有明确的目标,连失败都谈不上,呵呵。